Schimbari necesare in managementul resurselor umane in armata romana


Conceptia generala de reforma a sistemului de gestiune a personalului profesionalizat al Armatei Romane porneste de la starea actuala a acestuia si se fundamenteaza pe teoria privind managementul resurselor umane si experienta dobandita in domeniu de armatele moderne. O analiza cat de cat obiectiva a resurselor umane din armata demonstreaza existenta a cel putin doua realitati:

– absenta managementului de personal bazat pe rigoare stiintifica si optiunea excesiva pentru evidenta cadrelor militare si a personalului civil si, implicit, centrarea structurilor de personal pe executie, in detrimentul conceptiei proiectarii si elaborarii politicilor si strategiilor de eficientizare a utilizarii personalului, in consens cu evolutiile din armata, societate si din lume; existenta unor fenomene si procese generatoare de disfunctii care, necorectate prin politici si masuri riguros fundamentate, vor agrava starea resurselor umane ale armatei, intr-un viitor nu prea indepartat. Nevoia studierii si utilizarii teoriei si practicii manageriale este determinata de interesele actuale si de perspectiva ale Armatei Romaniei in domeniul gestiunii resurselor umane, de sustinerea acestora in diferite orizonturi de timp.

 

Solutionarea cu succes a acestei probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, daca se au in vedere, in special, efectele unor posibile greseli sau erori. Selectia personalului reprezinta una din activitatile de baza ale managementului resurselor umane care, de regula, se efectueaza in cadrul compartimentului de resurse umane (personal), dar care constituie responsabilitatea conducatorilor militari de pe diferite niveluri ierarhice. Organizatiile, in general, si armata, in special, au fost dintotdeauna preocupate de selectia personalului deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare daca vor fi angajate persoane care, in cele din urma, sunt apreciate ca necorespunzatoare pentru cerintele posturilor.

 

De ea depinde potentialul combativ al armatei, care are nevoie de personal motivat, competent si creativ. Prin urmare, selectia personalului are in vedere faptul ca oamenii difera unul de altul printr-o serie de calitati, iar posturile, la randul lor, difera printr-o serie de cerinte pe care le impun candidatilor. In trecut, selectia personalului era, adesea, considerata o decizie luata in cele mai multe cazuri informal si bazata, indeosebi, pe preferintele subiective ale conducatorului. In prezent, sistemul de selectie, pentru personalul militar si civil raspunde partial cerintelor impuse de o selectie eficienta, fiind rezultatul aplicarii succesive a unor masuri de corectie a efectelor nedorite aparute in sistem si mai putin de inlaturare a cauzelor care le-au generat.

 

Procesul de asigurare cu personal, in general, si procesul de selectie a pesonalului, in special, trebuie sa aiba in vedere factorii de presiune, interni si externi, sa fie concepute incat sa raspunda nevoilor organizationale dar si sa raspunda tendintelor de evolutie in sistemul de selectie al armatelor moderne. Dintre criteriile de baza avute in vedere, competenta cu siguranta detine primul loc. Competenta are o acceptiune larga, incluzand pe langa priceperea in realizarea sarcinilor si alte calitati cerute de postul respectiv, cum ar fi: inteligenta, creativitate, usurinta de a se integra in grupurile de munca, precum si rezultatele obtinute in postul actual sau in posturile anterioare. Ceea ce cladeste organizatia militara nu este altceva decat ansamblul competentelor pe care le poseda membrii care o compun.

 

Pentru Armata Romaniei a devenit o necesitate absoluta de a se bate pentru dezvoltarea competentelor fiecaruia; in mod efectiv, armata trebuie sa fie competenta, pentru a ramane sau a deveni competitiva. Din acest motiv, organizatia militara trebuie sa obtina angajamentul tuturor, de la comandant pana la ultimul salariat civil, caci reusita actiunilor depinde in mare parte de gradul sau de competenta din care fiecare detine o parte. Prin competenta se are in vedere intotdeauna trei caracteristici: cunostinte, adica un ansamblu de cunostinte „tehnice” si manageriale; priceperi, ca rezultat al experientei; cunoasterea si respectarea regulilor de convietuire, ca expresie a sinergiei potentiale a indivizilor, atunci cand ei stiu sa lucreze in grup.

 

Toate acestea trebuie intelese ca si combinatii pertinente, constituite de-a lungul timpului in organizatia militara. Misiunea de a asigura competente in aceasta revine managementului resurselor umane. Prin importanta sa, aceasta misiune capata dimensiune strategica. Cu alte cuvinte, managementul resurselor umane trebuie sa fie orientat cu prioritate spre asigurarea gestiunii competentelor organizatiei militare, promovand practici pentru a le achizitiona, a le stimula si, bineinteles, pentru a le dezvolta. Acestea sunt, in principal, cele trei misiuni esentiale, de importanta strategica, ale managementului resurselor umane. Achizitionarea competentelor In cadrul acestei misiuni, functiunea resurse umane furnizeaza organizatiei militare competente distincte, de care ea are nevoie pentru a-si realiza obiectivele.

 

Definirea nevoilor presupune ca organizatia militara, are pus la punct un sistem de gestiune previzionala a resurselor umane destinat sa evolueze cantitativ si indeosebi calitativ tipurile de competente solicitate pe un termen lung (adesea 5 ani). Dar, pentru a prevedea nevoile, este vital pentru organizatia militara de a-si fi dezvoltat , in primul rand, proceduri de definire a posturilor (functiilor), permitandu-i sa dispuna de profiluri de posturi (adica de tipul de competente necesare pentru a mentine posturile) si, in al doilea rand, un sistem de clasificare ce reflecta importanta relativa a competentelor necesare unele in raport cu altele. Abia dupa ce si-a pus in ordine aceste practici si proceduri diverse, organizatia va putea trece la achizitionarea competentelor de care are nevoie, fie din surse interne, fie prin recrutare externa.

 

Stimularea competentelor Organizatiei militare nu-i serveste la nimic, achizitionarea competentelor adecvate, daca indivizii care le poseda nu sunt motivati pentru a le utiliza in mod efectiv in activitatea lor profesionala. Misiunea managementului resurselor umane se poate defini aici ca una de optimizare a performantei exprimata in urmatoarea egalitate, adoptata dupa celebra „ecuatie” a psihosociologului american Vroom:

P=f(CxM)

in care:

P=performanta

C=competente

M=motivatie

Aceasta misiune se realizeaza in mod corect prin stabilirea unui sistem de salarizare echitabil si motivator; folosirea unor proceduri obiective de apreciere a performantelor; proliferarea managementului participativ (ingloband practicile de ameliorare a conditiilor de munca), pentru a nu cita decat cele mai importante practici ale managementului resurselor umane menite sa stimuleze competentele. Pentru ca o asemenea misiune sa poata fi indeplinita este necesar ca functiunea resurse umane sa poata identifica si, indeosebi, sa recunoasca la personalul militar si civil competentele necesare pentru realizarea obiectivelor.

 

Aceasta recunoastere nu se refera in mod obligatoriu la o apreciere cantitativa (financiara), cat, mai ales, la o recunoastere calitativa a competentelor fiecaruia (oricare ar fi pozitia ocupata) pe care conducerea trebuie sa incerce sa le mobilizeze in mod inteligent. Dezvoltarea competentelor Aceasta ultima misiune este fundamentala in cadrul unei perspective strategice. Este necesar ca, in mod efectiv functiunea resurse umane sa poata face sa evolueze competentele organizatiei militare potrivit orientarilor ei strategice, si aceasta intrucat este limpede ca intre dezvoltarea competentelor organizatiei militare si reusita directa este o legatura stransa si evidenta.

 

Dezvoltarea competentelor este frecvent inteleasa ca sinonim cu formarea profesionala organizata de catre organizatia militara. Este adevarat ca practicile formarii sunt absolut primordiale in acest proces de dezvoltare a competentelor, dar ele nu sunt singurele, organizatia militara poate (si acest lucru se remarca din ce in ce mai mult in prezent) sa actioneze in directia ameliorarii practicilor de informare si de comunicare care conduc adesea la largirea campului, competentelor fiecaruia in organizatie printr-o mai buna cunoastere a competentelor detinute de altii.

 

In aceeasi optica, practicile de promovare si de gestiune a carierelor permit functiunii resurse umane sa structureze dezvoltarea competentelor organizatiei militare. Ele solicita functiunea prin capacitatea de a organiza aceasta dezvoltare in cadrul gestiunii previzionale a resurselor umane (abordata la misiunea de achizitionare a competentelor). Aceasta dimensiune previzionala este cheia participarii functiunii resurse umane atat la punerea in aplicare a strategiei organizatiei militare, dar mai ales la elaborarea sa. In mod evident, aceste trei misiuni nu sunt independente una de alta; ele constituie in realitate un ansamblu de practici inseparabile. Aceasta presupune ca practicile managementului resurselor umane trebuie sa fie coerente intre ele pentru a raspunde exigentelor ca privire la aplicarea strategiei sale.

 

 

Lt.col.lect.univ. Petca Ioan-Constantin

Anunțuri

Si parerea ta conteaza...curaj !

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s